„Bandžiau viską – premijas, individualius pokalbius, naujus tikslus. Motyvacija pakyla dviem savaitėms, o paskui vėl grįžta ten, kur buvo.“ Šią ir panašias frazes mokymuose bei koučingo sesijose girdžiu dažnai. Ir sako jas ne tie vadovai, kuriems nerūpi. Priešingai – dažnai tie, kurie jau įdėjo daug pastangų.

ALISA MANAGEMENT LABORATORY 2026 m. rugpjūčio tyrimas, kuriame dalyvavo daugiau nei 200 Lietuvos vadovų, parodė, kokioje aplinkoje šiandien dirba vadovai. 51 proc. jų komandoje mato susikaupusį nuovargį, 20 proc. kaip opiausią vidinę problemą įvardija darbuotojų motyvaciją, dar 20 proc. – komunikaciją ir grįžtamąjį ryšį.

Šių rodiklių nebūtina vertinti kaip trijų visiškai atskirų problemų. Praktikoje jos dažnai persipina: pavargęs žmogus mažiau įsitraukia, mažiau inicijuoja ir neretai – mažiau kalbasi.

Kodėl įprastų motyvavimo priemonių ne visada pakanka

Premija, naujas tikslas, paaukštinimo perspektyva – išorinės paskatos. Jos gali veikti ir tam tikrose situacijose veikia labai gerai. Tačiau jos nebūtinai sukuria ilgalaikę vidinę motyvaciją.

Deci ir Ryano savideterminacijos teorija (1985; 2000) išskiria tris bazinius psichologinius žmogaus poreikius: autonomiją, kompetenciją ir ryšį su kitais. Žmogui svarbu jausti, kad jis turi pasirinkimą ir įtakos savo veiksmams, geba įveikti kylančius iššūkius ir yra prasmingo santykio su kitais dalis. Vien papildoma premija šių poreikių automatiškai nepatenkina.

Dar daugiau – tyrimai rodo, kad kai kurios išorinės paskatos, ypač patiriamos kaip kontroliuojančios, gali net silpninti vidinę motyvaciją. Kita vertus, atlygis ar grįžtamasis ryšys, kuris žmogui suteikia informaciją apie jo kompetenciją ir nėra suprantamas kaip bandymas kontroliuoti, gali veikti visai kitaip.

Todėl klausimas nėra „Ar premijos veikia?“. Geresnis klausimas – ką konkrečiai šiuo metu bandome motyvuoti: atlikti aiškią užduotį ar savarankiškai mąstyti, spręsti problemas, mokytis ir imtis iniciatyvos? Pastarosiose situacijose vadovo elgesys tampa ypač svarbus.

Ką iš tikrųjų reiškia vadovo emocinis intelektas

Ne kartą teko girdėti – ir vėliau pačiam kartoti – mintį, kad pasiektas rezultatas yra svarbiausias vadovavimo efektyvumo kriterijus. Kartu ir tai, kad vien aukšto emocinio intelekto rezultatui pasiekti neužtenka. Su abiem teiginiais sutinku. Emocinis intelektas nekonkuruoja su orientacija į rezultatą. Jis gali jai padėti. Tačiau kol nepaaiškiname, kaip tai vyksta, lieka tik gražus teiginys.

Todėl trumpai apie apibrėžimą.

Emocinio intelekto literatūroje egzistuoja kelios tradicijos. Mayer ir Salovey (1997) siūlo gebėjimų modelį: emocijų atpažinimą, jų panaudojimą mąstymui, supratimą ir valdymą. Golemano (1998) kompetencijų modelis platesnis – šalia savimonės ir savireguliacijos jame atsiranda empatija, motyvacija ir socialiniai įgūdžiai.

Šiame tekste remiuosi gebėjimų logika, nes vadovavimo kontekste ji leidžia emocinį intelektą matyti ne kaip žmogaus charakterio etiketę, o kaip gebėjimus, kuriuos galima lavinti. Tai svarbus skirtumas. „Tu nesi empatiškas žmogus“ skamba beveik kaip nuosprendis. „Šioje situacijoje per greitai sureagavai ir nepatikrinai, kaip ją mato kitas žmogus“ – jau konkretus elgesys, su kuriuo galima dirbti.

Lieka klausimas – ar emocinis intelektas apskritai susijęs su rezultatu?

O’Boyle’as ir kolegos (2011), apibendrinę šios srities tyrimus, nustatė ryšį tarp emocinio intelekto ir darbo rezultatų net įvertinus bendrąjį intelektą bei pagrindinius asmenybės bruožus. Ši metaanalizė pasako, kad ryšys egzistuoja. Tačiau ji nepaaiškina, ką vadovas rytoj turėtų daryti kitaip.

Todėl toliau – apie mechanizmą.

Kaip vadovo emocijos gali virsti darbuotojo pastanga

Šį kelią galima aprašyti penkių žingsnių grandine.

Pirmas žingsnis – emocijų valdymas kuria prognozuojamumą.

Vadovas, gavęs blogą ataskaitą, pirmiausia patikslina faktus ir tik tada reaguoja. Ne todėl, kad nejaučia pykčio ar nusivylimo. Todėl, kad geba emociją pastebėti ir nepadaryti jos automatine reakcija. Komandai tai reiškia labai paprastą dalyką: žinau, ko iš vadovo tikėtis net tada, kai situacija bloga.

S. Barsade (2002) eksperimentiniai tyrimai parodė, kad emocinės būsenos gali persiduoti tarp grupės narių ir paveikti bendradarbiavimą, konfliktų lygį bei grupės procesus. Vadovo būsena todėl retai lieka tik jo asmeniniu reikalu.

Antras žingsnis – prognozuojamumas padeda kurti psichologinį saugumą.

Edmondson (1999) psichologinį saugumą apibrėžė kaip bendrą komandos įsitikinimą, kad joje saugu prisiimti tarpasmeninę riziką. Vėlesnė Frazier ir kolegų (2017) metaanalizė, apėmusi daugiau kaip 22 tūkst. darbuotojų ir beveik 5 tūkst. grupių, patvirtino psichologinio saugumo ryšius su svarbiais darbo elgesio ir rezultatų rodikliais.

Praktikoje vienas iš jo signalų labai paprastas: darbuotojas apie blogą naujieną pasako tada, kai dar galima kažką pakeisti, o ne tada, kai jos nuslėpti jau nebeįmanoma.

Trečias žingsnis – saugesnė vadovo kuriama aplinka leidžia lengviau patenkinti bazinius psichologinius poreikius.

Kai galiu priimti sprendimus ir nesu kontroliuojamas kiekviename žingsnyje – patiriu daugiau autonomijos.
Kai gaunu konkretų grįžtamąjį ryšį ir matau savo pažangą – stiprėja kompetencijos pojūtis.
Kai galiu pasakyti „nespėju“ ar „nesutinku“ ir tai nevirsta byla prieš mane – stiprėja ryšio su kitais jausmas.

Ketvirtas žingsnis – šių poreikių patenkinimas stiprina autonomiškesnę motyvaciją.

Tai ne gera nuotaika ir ne trumpalaikis entuziazmas. Tai daugiau vidinio pagrindo veikti net tada, kai vadovas nestovi šalia.

Penktas žingsnis – tokia motyvacija didina tikimybę atsirasti pastangai, kurios niekas konkrečiai neprašė.

Žmogus perspėja apie riziką. Pataiso tai, kas formaliai nėra jo atsakomybė. Pasiūlo geresnį sprendimą. Padaro dar vieną žingsnį, nors už jį nėra atskiro KPI. Būtent ši, neprašyta pastanga dažnai ir skiria komandą, kuri tiesiog vykdo, nuo komandos, kuri iš tikrųjų įsitraukia.

Emocinis intelektas nereiškia mažesnio reiklumo

Čia verta sustoti prie vieno dažniausių nesusipratimų. Emociškai intelektualus vadovas nėra tas, kuris viską supranta, pateisina ir vengia nepatogių pokalbių. Priešingai. Jis gali pasakyti: „Suprantu, kodėl taip nutiko. Kartu rezultatas neatitinka to, dėl ko buvome susitarę. Pažiūrėkime, ką kitą kartą turime padaryti kitaip.“

Vienu metu čia telpa du dalykai: pagarba žmogui ir reiklumas rezultatui. Vien empatija be atsakomybės gali virsti nuolaidžiavimu. Vien reiklumas be savireguliacijos – baime ir gynyba. Emocinio intelekto vertė vadovavime atsiranda tada, kai nereikia rinktis tarp šių dviejų polių.

Keturios situacijos, kuriose sprendžiasi darbuotojo motyvacija

Klaida. Vienas vadovas pirmiausia klausia: „Kas tai padarė?“ Kitas: „Kur mūsų procese ši klaida galėjo praslysti?“ Pirmasis klausimas ieško atsakingo žmogaus, antrasis – priežasties. Atsakomybės reikia abiem atvejais, tačiau jei kiekviena klaida pirmiausia virsta kaltininko paieška, kitą kartą darbuotojas gali būti labiau motyvuotas ją nuslėpti nei greitai apie ją pranešti.

Bloga naujiena. Vienas vadovas apie biudžeto karpymą kalba dirbtinai optimistiškai, nes bijo komandos reakcijos. Kitas aiškiai įvardija, kas įvyko, kas dar neaišku ir kada bus daugiau informacijos. Nutylėjimas nesukuria ramybės. Informacijos vakuumą greitai užpildo interpretacijos.

Nepatogus grįžtamasis ryšys. Vienas vadovas pokalbį atidėlioja tris mėnesius ir galiausiai išsako viską vienu metu. Kitas problemą aptaria per kelias dienas, kol situacija dar konkreti. Kuo ilgiau laukiame, tuo didesnė tikimybė, kad grįžtamasis ryšys bus patirtas ne kaip pagalba keisti elgesį, o kaip ilgai kauptas kaltinimas.

Atmestas pasiūlymas. Vienas pasako: „Neveiks.“ Kitas paaiškina, kur pasiūlymas lūžta ir kokiomis sąlygomis galėtų veikti. Pirmasis atsakymas gali kainuoti ne tik šį pasiūlymą, bet ir tuos, kurių darbuotojas kitą kartą jau neatneš.

Kokius signalus verta stebėti

Emocinį intelektą organizacijoje galima vertinti testais ir klausimynais. Tačiau kasdienėje vadovo praktikoje verta stebėti ir jo pasekmes komandos elgesyje.

Tai nėra diagnostiniai psichologinio saugumo ar emocinio intelekto matai, tačiau jie gali tapti gerais ankstyvaisiais signalais:

• Klaidos pranešimo greitis. Kiek laiko praeina nuo klaidos pastebėjimo iki momento, kai apie ją sužinote?
• Anksti atneštų problemų skaičius. Kiek kartų darbuotojai ateina su rizika dar prieš jai tampant problema?
• Darbuotojų inicijuoti pokalbiai. Ar žmonės kreipiasi ne tik tada, kai juos pasikviečiate jūs?
• Drąsa prieštarauti komandos susitikimuose. Jei niekas niekada neprieštarauja, verta pasitikrinti – iš tiesų visi sutaria ar tiesiog neverta prieštarauti?
• Nauji pasiūlymai atmetus ankstesnę idėją. Ar darbuotojas, kurio idėja buvo atmesta, po mėnesio vis dar siūlo naujas?

Stebimi ilgesnį laiką šie signalai leidžia pamatyti ne tik tai, ką žmonės apie komandą sako, bet ir kaip joje iš tikrųjų elgiasi.

Kur emocinis intelektas nepadės

Būtų nesąžininga apie emocinį intelektą kalbėti taip, tarsi jis išspręstų visas vadovo problemas. Jis neišsprendžia netinkamo žmogaus netinkamose pareigose. Jei kompetencijos ir vaidmens neatitiktis struktūrinė, empatija problemos nepanaikins – kartais tik atidės būtiną sprendimą. Jis taip pat neišsprendžia struktūrinės neteisybės atlygio sistemoje. Kai žmonės už tą patį darbą gauna nepagrįstai skirtingą atlygį ir tai matoma, geresnis pokalbio tonas neteisybės jausmo nekompensuos. Ir jis neišsprendžia chroniško perkrovimo. Jei darbuotojo nuovargio priežastis yra nuolat per didelis darbo krūvis, jam reikia ne vien geresnio pokalbio – reikia mažesnio arba kitaip organizuoto krūvio. Emocinis intelektas čia naudingas kita prasme: jis padeda vadovui šiuos dalykus pamatyti anksčiau ir nesupainioti struktūrinės problemos su „motyvacijos trūkumu“.

Ką padaryti šią savaitę

Vadovo emocinis intelektas nėra vien šiluma ar empatija. Viena svarbiausių jo apraiškų praktikoje – gebėjimas pastebėti savo automatinę reakciją ir pasirinkti tokią, kuri padėtų spręsti problemą, o ne sukurtų dar vieną. Todėl šią savaitę siūlau padaryti vieną dalyką. Prisiminkite paskutinę rimtesnę klaidą ar blogą naujieną savo komandoje ir atsakykite sau į klausimą:

Kiek laiko praėjo nuo momento, kai darbuotojas suprato, kad yra problema, iki momento, kai apie ją sužinojau aš?

Tai nėra tobulas jūsų vadovavimo matas. Bet tai gali būti vienas praktiškiausių signalų, parodančių, kokią reakciją iš jūsų komanda tikisi gauti tada, kai reikalai klostosi ne pagal planą. O būtent tokiomis akimirkomis emocinis intelektas iš teorinės kompetencijos virsta vadovavimo rezultatu.