Do tej pory uważaliśmy, że nasz mózg nie może się zmienić z trzech powodów: większości pacjentów nie udało się powrócić do zdrowia po uszkodzeniu mózgu, nie byliśmy w stanie monitorować aktywności mózgu i zakładaliśmy, że mózg funkcjonuje jak komputer. Komputery się nie zmieniają, po prostu się starzeją. Myślenie, uczenie się nowych umiejętności i działania włączają i wyłączają geny, zmieniając anatomię mózgu. Elastyczność mózgu jest zarówno zaletą, jak i wyzwaniem (1).
Ludzkie nawyki się rozwijają, podczas gdy nasz mózg szuka sposobów na ograniczenie wysiłku. Mamy w sobie instynkt zmniejszania wysiłku. Bez nawyków nasze mózgi pękłyby od przegrzania i nadmiernego zużycia. Nawyki to nie przeznaczenie. Można je ignorować, tworzyć i zmieniać. Kiedy tworzy się nowy nawyk, mózg przestaje brać udział w podejmowaniu decyzji. Wysiłek koncentruje się na innych, nowych zadaniach. Kiedy walczymy ze starym nawykiem, nie tworzymy nowego. Stary nawyk dominuje.
Nawyki nie znikają. Łatwo możemy przywrócić stary nawyk do życia. Nie musimy po przerwie ponownie uczyć się jazdy samochodem. Mózg nie rozróżnia dobrych i złych nawyków. Większość nawyków jest nieświadoma. Nie mamy pojęcia, skąd pochodzą. Nasz mózg staje się bardziej aktywny, gdy pojawia się czynnik motywujący. Nagroda odgrywa ogromną rolę w tworzeniu nowych nawyków. Nawyk zaczyna się od sygnału, a kończy nagrodą. Nawyk pojawia się, gdy istnieje chęć. Pragnienie jest siłą napędową nawyku. Nasz mózg musi zacząć szukać nagród (2).
Różnica między ludźmi sukcesu a ludźmi porażki polega na ich codziennych nawykach. Dyscyplina, siła woli, ciekawość, aktywność, edukacja, pozytywne nastawienie i optymizm, pewność siebie, cele i planowanie to nawyki ludzi sukcesu.
Organizacje odnoszące sukcesy i ponoszące porażki również różnią się nawykami. Wyróżnię cztery obszary nawyków organizacyjnych: 1) relacje z pracownikami (sposób, w jaki menedżerowie i pracownicy wchodzą w interakcje i traktują się nawzajem), 2) relacje z klientami (postawa, zachowanie), 3) stosunek firmy do świata zewnętrznego (zmiany, wiedza itp.), 4) sama praca (czas, jakość itp.).
Istniejące nawyki organizacyjne nie znikają same z siebie. Nowi pracownicy dostosowują się do dominujących zachowań organizacyjnych. Nawyki organizacyjne można ustalić z pomocą zespołu poprzez zadanie następujących pytań: 1) Jakie są pozytywne nawyki naszej organizacji, które wzmacniają firmę, 2) Jakie są negatywne nawyki naszej organizacji, które osłabiają firmę – nie wzmacniają jej.
Pracownicy łatwo i chętnie identyfikują nawyki, które hamują firmę oraz te, które należy wzmacniać i doceniać. Przy wyborze nawyku, który należy zmienić, ważne jest, aby skupić się na jednym nawyku i przestrzegać 5 zasad: 1) zmiany muszą być proste (łatwe do zrozumienia), 2) szczere (bez udawania), 3) każdy zmienia swoje zachowanie, 4) każdy jest zaangażowany w wybór nawyku, który należy wyeliminować, 5) każdemu podoba się przewidywana zmiana.
Aby nowy nawyk zakorzenił się w organizacji, firma musi podjąć dodatkowe kroki: wdrożyć przypominacz (trigger) nowego nawyku w miejscu pracy, nagradzać pożądane zachowanie, monitorować zmiany w odniesieniu do uzgodnionych kamieni milowych, a przełożony musi sam demonstrować pożądane zachowanie bez tolerancji dla starego, niechcianego nawyku (firma musi być gotowa zapłacić za to cenę).
Dr Alisa Miniotaitė, założycielka i dyrektorka ALISA MANAGEMENT LABORATORY, certyfikowana trenerka coachingu ICC w krajach bałtyckich.